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店长是一家店的灵魂。除了娴熟店内事务，懂得开店经营策略，会带人、管人，都是一位好店长需要的本领。但是在日常营运的过程，有些决策管理过程要特别注意。我们整理出8个常见迷思，提醒经营者误踩地雷，也帮助店长们站稳门市经营的脚步。
1. 快速展店≠钱潮涌入，要忠于品牌价值
优秀店长都会希望自己的店业绩长红，开更多分店、提供更多元的产品，满足不同面向顾客的需求。但若是毫无节制地扩张，有可能造成市场定位失焦，模糊了苦心建立的品牌形象。
2008年，星巴克（Starbucks）快速展店，突破9000家大关，为了持续冲高店数、刺激营收，不仅不在意店面装潢，还多角化经营，跨入唱片娱乐、出版业等。当顾客走进门市，迎面而来的是与咖啡完全无关的填充玩具，扑鼻而来的是起司三明治的味道，咖啡的品质与口味也渐渐变得不一致……。
这些转变让星巴克逐渐失去忠实客户，也反映在不断下降的来店人数与获利数字，使创办人霍华．舒兹（Howard Schultz）不得不回锅接任执行长。
他接手改造星巴克的第一件事就是回归品牌既有的市场定位，停止贩卖三明治，也不再公布分店营业额，让员工摆脱业绩束缚，把注意力再次回到咖啡、顾客、伙伴、体验身上，深化顾客对品牌的认知，成功挽救品牌形象。
2. 说明≠教导，带人不是嘴巴说说
“我已经教过好多次了，怎么还学不会？”许多店长的心声应该都是如此，认为自己已经费尽唇舌教导员工，却没有获得实质回馈。《为什么员工一周就离职》指出，如果员工没有表现出进退应对的基本礼仪，店长就必须反省。
“说明”不等于“教导”，所谓的教导，要配合员工能力设定讲解速度与进度；也要照顺序亲身示范给员工看，并解说每个步骤的意涵与重要性，员工执行时才不会自行删减步骤。接下来，让对方试著做做看，这时教的人必须在一旁观看，确认学习者哪些地方须改进，或哪个环节出错。最后评价时，不要劈头就批评员工做不好的地方，无论是多微小的优点，先称赞他们，再提醒对方必须改善的部分。
3. 纠错改正≠发怒骂人，别做情绪化店长
有另一种店长，看到员工做出不适当的行为，怒火攻心，把“训斥”跟“发怒”混为一谈，对员工怒吼。这样反而会弄巧成拙，犯错员工把怨气化为不满，态度变更不好。
《为什么员工一周就离职》指出，懂得骂人的店长会等自己的怒气平息，再出现在员工面前。而责骂时，只针对错误的言行或失败之处评论，绝对不能说出否定对方人格或外表的人身攻击，也不能翻旧帐，模糊焦点。
要厘清导致错误的原因，才有机会改正。可以借由提问进行双向沟通：“如果想避免同样的错误，你觉得该怎么办？”引导对方自己找出改善对策。另外，也要顾及员工脸面，找个地点一对一私下责备，骂完后，也要适时安抚对方：“我相信你一定可以办得到！”传达对员工的信任。
4. 别人的成功≠可以完全复制，要汲取失败经验
不管是连锁事业或拥有竞业的产业，吸取经验、汲取教训都是必要的。对于成功案例，可以参考做法，也可借由了解失败的案例，做为借镜，不要再犯。
不过，如果店长或集团没有确实分享或搜集市场资讯，就有可能使店铺犯同样的错。多数速食品牌进军早餐市场都做得不错，美国专做墨西哥料理的快餐店塔可钟（Taco Bell）也想分一杯羹，以“能够唤醒你的早餐”为口号，推出香辣口味早餐，但没想到大家不喜欢重口味的早餐，以失败收场。
值得一提的是，这其实不是塔可钟第一次尝试卖早餐，他们不但没先弄清楚顾客真正想要的早餐为何，也没记取过去教训，再度提供香辣产品给顾客。
而和塔可钟同为美国百胜餐饮集团（Yum! Brands, Inc）旗下子公司的肯德基（KFC），在英国也曾推出类似的早餐菜单，市场反应也平平。百胜集团若能运用集团优势，分享子公司的经验，让大家从这些经验中学习，修改产品，或许能更早获得成功。
5.自身经验≠工作规则，别当蛮横店长
能带领店铺业绩蒸蒸日上的店长，有极大比例是属于“自我要求高”的类型，他们会不断思考，怎样才能让工作更有效率、运用哪种行销手法才能提升营业额。
不过，《为什么员工一周就离职》指出，这类原先表现突出的员工，一旦升任店长，有个致命的缺点：试图把自我价值观、好恶等投射到店铺经营。因为他们会不断思考、摸索出“自以为”更好的工作方式，也会要求员工立刻执行。
大部分的店都设有内部规则和工作守则，一方面是作业方便，另一方面也是体现企业经营理念。如果店长擅自改变店铺运作模式，乃至于下达与营运规则相悖的命令，会让员工无所适从。
好的店长不会将自以为轻松的工作方式，强加在员工身上，在下达指令时，也不会用“工作守则都有写，照做就对了！”的口吻命令，而是用明理的语气向员工具体说明遵守规定与工作守则的意义，才能进而发挥激励员工的效用。
6. 制定SOP≠没有风格，要提供稳定的服务品质
许多店长认为制定SOP（标准作业程序，Standard Operating Procedures）是属于连锁企业的专利，一间小小的店铺，应该不需要大费周章订定SOP。不过，《大店长开讲2》指出，SOP有两层意义：规范作业流程及风格展现（Style of Performance），“一家店要先有标准化作业流程，才能精准呈现自己的风格主张。”先厘清品牌理念，再从理念发展成具体的SOP，让品牌理念不会因不同人执行而有所差别。
以台湾自有品牌Cama Café为例，他们将自己定位为“专业”“新鲜”“具亲和力”的“高品质”咖啡，这些都是难以量化的形容词，必须透过明确定义的SOP，才能将品牌理念清楚传达给内部同仁。他们把品牌名称转化成动词：精心手选（Carefully granted）、顶级技术（A-ranked brewing）、新鲜烘焙（Mellow roasting）及随时享受（Anytime delivery），并详列SOP，让员工能在作业时能理解必须这样做的原因，提供顾客一致化的服务，让顾客有感。
7. 工作气氛好≠顾客满意度高，员工有错要纠正
有些店长因为注重人际关系，不希望自己被同事讨厌，对于员工犯错，不会严格训斥。《为什么员工一周就离职》里提及，店长之所以要学会“训斥”员工，是因为发现同仁的言行或思考方式有错误或漏洞，为了让他们变得更好所做的教育性提醒或建议。
如果把职场人际关系摆在顾客满意度之前，无法开口斥责，那么店铺的纪律就会松散，员工会认为“就算我错了，只要适时认错，店长也会原谅我”。对员工来说，这里也许会是个工作轻松、愉快的职场，但对客人来说，却是让人不愉快的店铺。
好店长应该要坚守“以顾客满意度为优先”，就算会被同仁讨厌，也要为店铺营造让顾客喜爱的环境。秉持此信念，不仅在训斥员工时会有基准，员工在被纠正错误时，也能知道大家是为了同一个目标在努力。
8. 精通店务≠术业专攻，学会虚心采纳建议
能当上店长的人，通常是精通各种店务的人，但若是认为自己懂得最多，就可能无视他人顾虑，搞砸好构想。
百胜集团执行长大卫．诺瓦克（David Novak）曾在百事公司工作，当时，“水”是最新流行的产品，他灵光一闪，决定生产一种透明的可乐：水晶百事可乐（Crystal Pepsi）。
经过主管同意，也做了焦点团体研究，还进行试卖，反应都很热烈。一路过关斩将，到了瓶装业者这边，他们虽然喜欢新想法，但担心产品喝起来不太像百事可乐，会让消费者认为“这不是他们想要的味道”。
诺瓦克认为自己是行销专家，想赶在可口可乐或其他公司超越前，让产品尽快上市，以至于没听进建议，就推出产品。最后不但品管出问题，市场反应也不佳。
即使水晶百事可乐最终还是登上《时代》杂志（Times）20世纪前10大行销案例，不过却是“失败”的案例。
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