营销与好点子无关，营销关乎的是连贯性和可信度。许多管理派在做决定时会衡量这个想法对他个人的影响，比如“我喜欢它”或“我不喜欢这样”。通常导致判断天平失衡的是“惊喜”因素：“我从来没有想到过这个。”

　　用户接受或拒绝一个新想法不仅要看其实质内容，也要看这个新想法是否与他们对这个品牌的认知相匹配，这影响着人们对新想法的接受程度。而通过信任体现出来的可信度是建立品牌的基础。

　　里斯指出，广告的三个最重要的规则曾经是：重复、重复、重复，以巩固、强化品牌认知;而今天，这最重要的规则似乎变成了：好点子、新颖、花哨。

　　管理派认同复合品牌，营销派认同单一品牌

　　很多公司的执行官都要把企业的名字放在所有的产品品牌名字上，举个例子，几年前，“行家之选”(Taster’sChoice)超越麦馨(Maxim)成为美国市场上结晶即溶咖啡的第一品牌，好名字发挥了重要作用。事实上，雀巢公司管理层曾想把这个产品命名为“金雀巢”(NescafeGold)，试图利用雀巢“全球销量最大的速溶咖啡”的品牌优势。

　　但又过了几年，雀巢总部中的管理派终于还是坚持了一己之见，从2003年开始，把“行家之选”正式改为“雀巢行家之选”。但顾客可不会这么称呼它，太拖沓冗长了，顾客还是叫它“行家之选”。复合品牌策略不过是增加了一个令人混淆的因素而已。

　　在里斯看来，强大的品牌是那些能代表自身的品牌，不带有公司和主要品牌的任何标注。如果雀巢公司收购了红牛，红牛应该改为“雀巢红牛”吗?在营销派看来，这可太傻了。

　　每个新品类都是建立新品牌的机会，但仍有很多企业选择沿用已经知名的企业品牌，而错失了打造新品牌的黄金机会。例如，如果索尼想让Mavica成为能代表数码相机的品牌，它在推出时就不应该带有索尼这个名字，不应该是SonyMavica。

　　复合品牌战略就像是跷跷板，如果一个品牌提升了，另一个品牌就会下降。而从另外一个角度来看，做为一个品牌，索尼是强大的，但作为一家公司来说，公司很糟糕。过去10年(以作者成书时间为准)，索尼的纯利润率只有1%。

　　管理派指望不断的增长，营销派指望市场的成熟

　　一个成熟的品牌(是说品牌，不是公司)在不断发展的过程中迟早会达到一个最佳的点，此后的销售额增长只来源于人口增长和通货膨胀。如果麦当劳已经达到了它的最佳销售水平，那麦当劳的营销战略该如何调整呢?麦当劳应该放弃义务增长吗?当然不。它可以选择推出新的品牌进行新一轮同样的循环：起步——积累增长——成熟。想想如果宝洁坚持做肥皂，它今天会发展到什么程度?

　　麦当劳菜单上不断增加的菜品种类有意义吗?对管理层来说是有意义的，但对营销来说没什么意义。如果想要建立一个主导性品牌，需要在心智上代表某一样东西，当菜单上的花样越来越多时，消费者也就不知道麦当劳代表什么了。

　　管理派倾向扼杀新品类，营销派倾向开创新品类

　　新品类的建立者通常是一家发展初期或规模较小的公司，希望通过推出能主导一个新兴品类的新品牌来与规模更大的公司竞争。

　　当金霸王碱性电池在美国问世时，电池市场正被永备的碳锌电池所主宰。碱性电池的电量是碳锌电池的2倍。永备的管理层希望“电器电池”能保持在一个品类中，其中包括碱性电池、碳锌电池等多种产品。作为领先者，永备希望主导这个品类。但这是不可能的，在金霸王的营销影响下，消费者认识到了两个品类的不同，而且碱性电池更耐用，金霸王得以主导这个新品类。而当永备的管理层最终明白不可能将这一新品类扼杀时，马上又推出了自己的碱性电池品牌：劲量，但已为时已晚。金钱、创意都无法弥补早已错失的时间。